Strategisches Schrumpfen

Eine organisationale Schrumpfung wird in der Regel von der betroffenen Organisation als ungewollte und ungeplante „Störung“, häufig sogar als krisenhafte Störung erlebt und bewertet. Neben diesem Normalsfall gibt es eine zweite Facette organisationaler Schrumpfung, bei der das Schrumpfen bewusst geplant und umgesetzt wird. Das Kleinerwerden wird strategisch bewusst genutzt, um damit bestimmte Ziele zu erreichen (siehe Definition „Organisationale Schrumpfung“ auf dieser Homepage).

Dieser strategische Umgang mit organisationalen Schrumpfungen wurde bisher in der Forschung kaum thematisiert. In der Literatur zum strategischen Management werden allerdings unterschiedliche Strategien für die Steuerung von Organisationen beschrieben. Bea und Haas zeigen einen Überblick über die Vielfalt dieser Strategien und unterscheiden auf Unternehmensebene Wachstums-, Stabilisierungs-und Desinvestitionsstrategien (Bea und Haas 2016, S. 180). Ein Großteil der wissenschaftlichen Literatur beschäftigt sich überwiegend mit Wachstumsstrategien. Trotzdem lassen sich auch eine ganze Reihe von Hinweisen zur Strategieentwicklung in schrumpfenden Märkten und schrumpfenden Organisationen finden (vgl. Bea und Haas 2016; Höge 1995; Meffert 1994). 

Im Diskurs über schrumpfende Märkte werden unterschiedliche Strategiemöglichkeiten genannt. Die Marktbehauptungsstrategie setzt bei der Frage an, wie sich eine Organisation in einem schrumpfenden Markt behaupten kann, und versucht dies durch eine Erhöhung der Investitionen zu erreichen. Eine andere Strategie zielt auf den Marktaustritt ab (Marktaustrittsstrategie). Dabei wird der künftige Marktaustritt durch eine bewusste Desinvestitionsstrategie vorbereitet (Göttgens 1996, S. 26).

Als Hauptgrund für das Schrumpfen von Märkten wird in der Literatur die Marktsättigung genannt. Andere Gründe sind die Entwicklung kostengünstiger und überlegener Substitutionsprodukte, demographische und gesellschaftliche Veränderungen, oder geänderte staatliche Rahmenbedingungen (Meffert 1994, S. 227 ff.). Meffert differenziert die beiden grundsätzlichen Strategien im Umgang mit schrumpfenden Märkten noch etwas weiter und unterscheidet vier verschiedene Strategien: Marktbehauptungs-, Ausweich- oder Rückzugs-, Abschöpfungs- sowie Kooperationsstrategien (Meffert 1994, S. 229 ff.). Grundsätzlich kann in diesem Zusammenhang eine Deinvestition als Beendigung oder Aufhebung einer früheren Investition verstanden werden (Höge 1995, S. 133 f.). Letztlich geht es also um eine Bereinigung von Geschäften. Allerdings gibt es kaum Richtlinien für Deinvestitionen. Deshalb weist die Literatur darauf hin, dass Deinvestitionen meist auf Ad-hoc-Entscheidungen ohne vorherige Analyse beruhen und in der Gefahr stehen, zu spät zu kommen (Höge 1995, S. 133 f.). Dies kann nach bisherigen Erkenntnissen mit daran liegen, dass eine Deinvestition bis heute mit dem Makel der Erfolglosigkeit zu kämpfen hat. In den letzten Jahren verdichten sich allerdings die Hinweise, dass diese Strategie immer mehr als eigenständige strategische Handlung in den Blick gelangt (Hungenberg 2014, S. 504; Reisinger et al. 2013, S. 114 f.; Bea und Haas 2016, S. 192).

Insgesamt scheint die Suche nach passenden Anpassungsstrategien schwierig zu sein, da geeignete Schrumpfungsstrategien im Sinne von anwendbaren Normstrategien fehlen und es einschränkende Bedingungen wie Austritts- und Anpassungshemmnisse bei der Umsetzung gibt. Dazu können z.B. ökonomische, strategische, emotionale sowie sozialpolitische und gesellschaftliche Austrittsbarrieren gezählt werden (Wenk 2006, S. 26 ff.). Konkret können beispielsweise betriebliche Anreizsysteme wie z.B. eine gewisse Arbeitsplatzsicherheit oder attraktive Karrieremöglichkeiten durch eine Schrumpfung negativ beeinflusst werden, was wiederum die Bindung von qualifizierten Mitarbeitenden an die Organisation verringern kann (Hüttemann 1993, S. 3). Um solche oder ähnliche negativen Effekte zu vermeiden, kommt es in der Praxis dann immer wieder zum Verzicht auf eine „eigentlich“ notwendige Anpassung. Selbst wenn es eine Anpassungsstrategie geben sollte, folgen oft Umsetzungsprobleme, die in der Vergangenheit mit der geringen Anzahl praxisrelevanter Beiträge aus der Betriebswirtschaft begründet wurden (Hüttemann 1993, S. 2 f.).

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass für den strategischen Umgang mit organisationalen Schrumpfungsprozessen wissenschaftlich wie praktisch noch kaum belastbare Erfahrungswerte vorliegen. Trotzdem eröffnet die Diskussion über das bewusste Schrumpfen von Organisationen im Sinne strategischer Entscheidungen und Handlungen eine zusätzliche Option, um organisationale Schrumpfungsprozesse neu und nicht mehr einseitig negativ zu bewerten und um sie gegebenenfalls auch aktiver gestalten bzw. beeinflussen zu können.

Exnovation

Das derzeit auch in kirchlichen Zusammenhängen breiter diskutierte Konzept von Exnovation hat eine hohe Anschlussfährigkeit an das strategische Schrumpfen einer Organisation. 

In ihrer Publikation „Exnovation und Innovation - Synergie von Ende und Anfang in Veränderungen“  stellen die Autorinnen das Konzept der Exnovation dar und beziehen es auf die Praxis von kirchlichen Veränderungsprozessen (Bils und Töpfer 2024).
  
Unter Exnovation wird dabei die „… beabsichtigte Beseitigung (oder Abbau) von Praktiken, Produkten, Technologien und Infrastruktur verstanden, die einst als Innovation neu in ein System gekommen sind“ (ebd. S. 30).

Von anderen Beendigungsprozessen unterscheidet sich eine Exnovation dadurch, dass diese aktiv, bewusst und mit Absicht angestrebt wird (ebd., S. 28). An diesem Punkt zeigt sich eine große Übereinstimmung mit dem Ansatz der strategischen Schrumpfung.

Verwendete Literatur

Bea, Franz Xaver; Haas, Jürgen (2016): Strategisches Management. 8., überarbeitete Auflage. Konstanz: UVK.

Bils, Sandra; Töpfer, Gudrun L. (2024); Exnovation und Innovation. Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag.

Göttgens, Olaf (1996): Erfolgsfaktoren in stagnierenden und schrumpfenden Märkten. Wiesbaden: Gabler.

Höge, Robert (1995): Organisatorische Segmentierung. Ein Instrument zur Komplexitätshandhabung. Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag und Gabler Verlag.

Hüttemann, Hans Hermann (1993): Anreizmanagement in schrumpfenden Unternehmungen. Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag.

Meffert, Heribert (1994): Marketing-Management. Analyse - Strategie - Implementierung. Nachdruck 1997. Wiesbaden: Gabler.

Reisinger, Sabine; Gattringer, Regina; Strehl, Franz (2013): Strategisches Management. Grundlagen für Studium und Praxis. München: Pearson Higher Education.

Wenk, Thomas (2006): Unternehmensstrategien in schrumpfenden Märkten. Aachen: Shaker.