Phasenmodelle der Schrumpfung
Model of Stages of Decline (Weitzel)
Weitzel beschreibt Ende der 80er Jahre ein „Model of Stages of Decline“. Weitzel 1989, S. 97) Seine fünf Phasen stellen eine Art Kontinuum des Niedergangs bzw. der Schrumpfung dar, in deren Verlauf die problematische Situation in der Organisation immer weiter fortschreitet.
(Quelle: Weitzel 1989, S. 97)
In der Phase 1, der Verblendung, werden die ersten Anzeichen des beginnenden Niedergangs übersehen oder ignoriert. Die 2. Phase wird als Phase der Untätigkeit bezeichnet. Der Niedergang wird ersichtlich, aber Korrekturmaßnahmen bleiben aus.
In der 3. Phase werden falsche Entscheidungen getroffen oder Entscheidungen nicht korrekt umgesetzt. Der Niedergang geht weiter bis es zur Krise (4. Phase) kommt. Jetzt besteht letztmals die Chance auf Umkehr/Veränderung. Gelingt das nicht, kommt es unumkehrbar zur Auflösung der Organisation (5. Phase).
(Abb. aus: Weitzel 1989, S. 102)
Nach Weitzel besteht die größte Veränderungschance in der 3. Phase:
“Paradoxically, the third stage of decline may be the best time to make major decisions and an major reorientation.
Moderately high levels of stress encourage serious examinations of alternatives.“ (Weitzel 1989, S. 103)
In der Phase ist der Organisation klar, dass ein rückläufiger Prozess begonnen hat, gleichzeitig ist der Stresspegel noch nicht so hoch wie in der folgenden kritischen Phase, sodass immer noch Zeit besteht, sinnvolle Handlungsalternativen zu erarbeiten. Dieses ermöglicht evtl. ein positives Klima von notwendigem und erkanntem Veränderungsbedarf auf der einen Seite, und dem noch etwas vorhandenem Spielraum für Handlungsoptionen auf der anderen Seite. So kann diese Phase unter Umständen als ein Katalysator für wesentliche und durchsetzbare Veränderungen wirken (ebd., S. 103 f.).
Krüger (Krüger 1994, S. 354) bestätigt diesen phasen- oder stufenweisen Prozess, der häufig langsam und schleichend beginnt. Krisen kommen demnach meist nicht schlagartig auf Unternehmen zu und oft wären schon sehr früh die ersten Anzeichen erkennbar. Auch wenn es eigentlich in vielen Fällen genügend Reaktionszeit gäbe, muss es vielfach erst zum Auftreten von Krisenszenarien kommen, da dem frühzeitigen Wandel sehr oft personelle Hindernisse im Wege stehen.
„Auf Schrumpfung umzuschalten, widerspricht nicht nur der tiefsitzenden Wachstumsmentalität. Vielmehr bedeutet es für die Unternehmungsträger in aller Regel, daß sie Fehler eingestehen oder Niederlagen zugeben müssen. Leugnen einer Änderungsnotwendigkeit oder Krise ist daher eher anzutreffen als ein früher Kurswechsel. Je länger man
zögert, umso gravierender sind aber die Folgen und umso schwieriger die mentale Situation. Ein echter Teufelskreis entsteht.“ (Krüger 1994, S. 354)
Dabei könnte die Schrumpfung auch eine Chance sein, sich beispielsweise von unprofitablen Bereichen zu trennen, Strukturen zu verändern oder sich wieder mehr auf das Kerngeschäft zu konzentrieren und dadurch Kräfte für die Zukunft zu sammeln (ebd., S. 354).
Modell von Armenakis und Fredenberger
Armenakis und Fredenberger schließen an das Modell von Weitzel an, konzentrieren sich aber noch mehr auf den möglichen Turnaround in der Krisen-Phase (Armenakis und Fredenberger op. 1998, S. 41). Dabei führen sie die Funktion eines Change Agents für den Turnaround ein, der die Organisation darin unterstützt, einen adäquaten Diagnoseprozess und entsprechende Reorganisations- oder Korrekturmaßnahmen einzuleiten.
(Abb. aus: Armenakis und Fredenberger op. 1998, S. 41)
Fünf Phasen des Turnarounds nach Bibeault
Bibeault beschreibt fünf Phasen des Turnarounds, die nur in Teilen mit Weitzels Modell übereinstimmen:
1. The management change stage
Das Management muss den Ernst der Lage erkennen und sich fragen (lassen), ob es die Krise bewältigen kann. Nach Bibeault braucht es in 70 % der Fälle schon alleine aus Gründen der Glaubwürdigkeit Veränderung innerhalb des Top-Managements.
2. The evaluation stage
In dieser Phase geht es um Identifikation und Diagnose der Problemlage, um die Entwicklung von Lösungsideen, den Entwurf eines Aktionsplans und die Kommunikation dieses Plans.
3. The emergency stage
Hier geht es um die Sicherung des Überlebens und zunächst um den Stopp des weiteren Verfalls (z.B. durch den Verkauf von verlustreichen Firmenteilen).
4. The stabilization stage
Jetzt kann der Blick wieder nach vorne gerichtet werden. Grundlage dafür ist die wieder gefundene Stabilität (ggf. auf niedrigerem Niveau).
5. The return-to-normal-growth stage
Die letzte Phase bedeutet die endgültige Rückkehr zum Normalwachstum und das Ende des Turnarounds (Bibeault 1998, S. 92 ff.).
Verwendete Literatur:
Armenakis, Achilles A.; Fredenberger, William B. (op. 1998): Diagnostic Practices of Turnaround Change Agents. In: David J. Ketchen (Hg.): Turnaround research. Past accomplishments and future challenges. Stamford, Conn.: JAI Press (Advances in applied business strategy, 5, 1998), S. 39–55.
Bibeault, Donald B. (1998): Corporate turnaround. How managers turn losers into winners! Washington, DC: Beard Books.
Krüger, Wilfried (1994): Organisation der Unternehmung. 3., verbesserte Auflage. Stuttgart, Berlin, Köln: Kohlhammer-Verlag.
Weitzel, William (1989): Decline in Organizations: A Literature Integration an Extension. In: Administrative science quarterly 1989 / Vol. 34 Band 1, S. 91–109.