Weiterentwicklung des Konzeptes

Trägheit ist nicht nur negativ - Im Laufe der Jahre hat sich das Trägheitskonzept in wesentlichen Punkten weiterentwickelt. So wurde das ursprüngliche Konzept aus dem Jahr 1977 eher negativ mit Stagnation verbunden. In der überarbeiteten Fassung von 1984  wird die Trägheit von Hannan und Freeman auch positiv bewertet und insbesondere mit einer, für Organisationen lebensnotwendigen Zuverlässigkeit und Rechenschaftsfähigkeit in Verbindung gebracht (ebd., S. 71). Dadurch gewinnt die Organisation Stabilität, außerdem wird verhindert, dass noch nicht ausgereifte Maßnahmen vorschnell umgesetzt werden (ebd., S. 60).
 
Hirarchie der Trägheitskräfte - Darüber hinaus werden die Trägheitskräfte in Form einer Hirarchie beschrieben. Das bedeutet, dass Trägheitskräfte nicht in allen Bereichen der Organisation gleich stark wirken. Zusätzlich wird zwischen Kern und Peripherie der Organisation unterschieden, wobei zum Kern die Elemente der Organisation gehören, die maßgeblichen Einfluss auf die Mobilisierung der Ressourcen haben. Als organisationaler Kern werden hier die Aufgaben und Ziele, das Autoritätsgefüge, die verwendete Technologie sowie die Marketingstrategie verstanden. Im Kern scheinen die Aufgaben und Ziele am schwierigsten und die Marketingstrategie am leichtesten veränderbar zu sein. Alle anderen Elemente der Organisation sind eher der Peripherie zuzurechnen, in der geringere Trägheitskräfte wirken und eine Anpassung eher möglich erscheinen (ebd., S. 71 f.).

Absolute und relative Trägheit - Hannan/Freeman unterscheiden auch eine absolute und relative Trägheit. Ist die Trägheit absolut, kommt es zu keiner Veränderung in der Organisation. Ist die Trägheit stattdessen relativ, kommt die Veränderung zu spät oder zu langsam, weil die  Veränderungsgeschwindigkeit in der Umwelt höher ist als in der Organisation. Wenn also von einer grundsätzlichen Anpassungsfähigkeit einer Organisation ausgegangen werden kann, ist die relative Trägheit und damit die Veränderungsgeschwindigkeit ein zentraler Bestandteil der Überlegungen im Umgang mit den Trägheitskräften (ebd., S. 71 ff.).

Personale und organisationale Trägheit - Im Zusammenhang mit der organisationalen Trägheit wird auch diskutiert, welchen Einfluss die personale Trägheit von Mitarbeitenden auf die Trägheit der Organisation hat. Es wird davon ausgegangen, dass die Ursachen starrer Strukturen auch auf die Personen, die sich am Aufbau und Erhalt dieser Strukturen beteiligen, zurückgeführt werden können (ebd., S. 60; Siegler 1999, S. 198). Hier besteht die Vermutung, „… dass Organisationen zur Starrheit neigen, weil Menschen zu Stabilität und Routine tendieren.“ (ebd., S. 198) Damit bleibt festzuhalten, „daß die gleichzeitige oder abwechselnde Verwirklichung von Stabilität und Flexibilität ein besonderes und dauerhaftes Problem beziehungsweise eine Herausforderung für die Mitarbeiter in einer Organisation darstellt.“ (ebd., S. 201)

Alter und Größe als Einflussfaktoren - Im Zusammenhang mit den Ursachen organisationaler Trägheit wurden insbesondere das Alter und die Größe einer Organisation diskutiert.
 
Das Alter verstärkt einerseits die Bildung von Strukturen und wirkt sich damit indirekt auf die Bildung von Trägheitskräften aus, etabliert andererseits aber auch die Bildung von Netzwerken und Vertrauen, was die Wahrscheinlichkeit des Scheiterns vermindern kann (Welsch 2010, S. 77). Insgesamt sind die Untersuchungsergebnisse allerdings nicht ganz eindeutig, auch wenn einige von einer „Liability of Aging“ ausgehen. ”Danach nimmt die Überlebenwahrscheinlichkeit mit zunehmendem Alter ab, da ältere Organisationen aufgrund der Trägheitskräfte schlechter an sich wandelnde Umweltbedingungen angepasst sind.” (ebd., S. 77) Außerdem wird davon ausgegangen, dass die „Trägheitsuhr“ bei großen Veränderungen wieder auf Null zurück gesetzt wird und sich danach die Trägheit in der anschließenden Konvergenzphase wieder neu aufbaut (ebd., S. 78).

Beim Einflussfaktor Größe der Organisation wird davon ausgegangen, dass kleinere eher scheitern, weil größere Organisationen über ihre Ressourcen, Strukturen und eine gewisse Attraktivität einen gefestigen Kern besitzen, was ein Scheitern verringern kann. Andererseits erhöht diese Trägheit die Unflexibilität und Anpassungsfähigkeit, was wiederum das Potential des Scheiterns erhöht (ebd., S. 77 f.).