Lebenszyklusmodelle
Die Entwicklung von Lebenszyklus-Modellen nimmt in der Organisationsforschung einen breiten Raum ein. Sie haben ihren Ursprung in der Biologie und werden von anderen Disziplinen auf Objekte wie z.B. Produkte, Technologien, Branchen oder Unternehmen übertragen (Pümpin und Prange 1991, S. 24; vgl. auch Meffert 1994, S.46 ff.). Damit sollen Phänomene wie Wachstum, Stagnation und Schrumpfung in einen abstrakten Rahmen mit Prognosecharakter eingeordnet und grundsätzlich bewusst gemacht werden (Stein 2000, S. 33). Lebenszyklus-Modelle im Rahmen der Organisationsforschung gehen somit von folgender Annahme aus:
„Alle organisatorischen Lebenszyklus-Konzepte legen die Annahme zugrunde, dass sich organisatorische
Änderungen in Unternehmen abhängig von der jeweiligen Entwicklungsphase des Unternehmens vollziehen,
und dass diese Änderungen nach einem vorhersagbaren Muster erfolgen. Auch postulieren sie eine bestimmte
Phasenfolge, die in abhängig von den behandelten Aspekten meist auf einer Einteilung in vier oder fünf Phasen
beruht“. (Nischalke 2006, S. 9)
Lebenszyklus-Modelle sind Phasenmodelle
In der Regel werden Lebenszyklus-Modelle demnach als Phasenmodelle beschrieben, mit deren Hilfe Veränderungen in Organisationen in den Blick genommen und interpretiert werden können. Bis heute hat sich eine große Vielfalt an unterschiedlichen Modellen entwickelt. Sie können grundsätzlich in vier Kategorien eingeteilt werden (Stein 2000). Die frühen Modelle werden dabei als lineare sowie als stufenweise Phasenmodelle bezeichnet. Als ein Beispiel für ein in der Literatur häufig zitiertes lineares Modell kann das Wachstums-Modell von Greiner (Greiner 1972) angesehen werden. Greiners Modell ist auf die Dimensionen Größe und Alter ausgerichtet und basiert auf einer alternierenden Abfolge von evolutionären und revolutionären Phasen. In den evolutionären Phasen mit harmonischem Wachstum entstehen Krisen, die in revolutionären Phasen bewältigt werden. Diesem Modell nach werden alle Phasen in der im Modell beschriebenen Abfolge kontinuierlich durchlaufen. Im Unterschied dazu unterstellen stufenförmige Phasenmodelle ein diskontinuierliches, schubweises Wachstum unter Kriseneinfluss. In beiden Modellvarianten kommt die Phase des Schrumpfens zunächst nicht vor (Stein 2000, S. 35 ff.).
Niedergang und Tod erst in degressiven Wachstumsmodellen
Erst in der Kategorie der degressiven Wachstumsmodelle kommt „die Fragestellung des Niedergangs und Todes von Organisationen während oder am Ende ihres Entwicklungspfades“ (Stein 2000, S. 37 f.) in den Blick. Diese neue Phase wird beispielsweise im Modell von Hurst als Reife-Phase (vgl. Vahs 2012, S. 314), bei Mintzberg als Stage of Decline (Mintzberg 1984), im Modell von Pümpin und Prange als Wendeunternehmen (Pümpin und Prange 1991, S. 83) oder bei Bleicher als Restrukturierung (vgl. Vahs 2012, S. 309 ff.) bezeichnet.
Im Laufe der Zeit hat sich diese degressive Sichtweise im wissenschaftlichen Diskurs durchgesetzt, und es entstehen immer ausgereiftere Modelle wie z.B. das gerade erwähnte Unternehmensentwicklungs-Modell von Bleicher (vgl. Pümpin und Prange 1991, S. 55 ff.; Vahs 2012, S. 309 ff.) oder die Phasen der Unternehmensentwicklung nach Pümpin und Prange (Pümpin und Prange 1991, S. 83; Niermann und Schmutte 2014, S. 60; Großmann 2014, S. 56).
Loopmodelle mit schleifenförmigen Verläufen
Parallel dazu gibt es eine weitere interessante Entwicklung in Form von Loopmodellen. Die Modelle dieser vierten Kategorie sehen in Erweiterung der degressiven Modelle schleifenförmige Verläufe vor, in denen die Phasen der Entwicklung nicht nur einmal durchlaufen werden. Eine Art Vorläufer dafür ist das Modell von Mintzberg, das eigentlich ein degressives Modell ist. Mintzberg sieht aber in der Phase des Niedergangs den Sprung zurück in eine vorgelagerte Phase schon mit vor und deutet damit bereits die Möglichkeit eines schleifenförmigen Verlaufs an (vgl. (Stein 2000, S. 40). Als explizites Loopmodell kann das Learning-and-Performance-Modell von Hurst gelten. Darin wird der zyklische Wechsel von Krise und Erneuerung betont (Stein 2000, S. 40).
Nachfolgendes grafisches Beispiel zeigt ein in Deutschland weit verbreitetes degressives Modell, das in der Literatur als „Phasen der Unternehmensentwicklung“ bekannt ist.
Pümpin und Prange beschreiben darin vier Entwicklungsphasen:
Vom Pionier-Unternehmen über das Wachstums- und Reife-Unternehmen bis hin zum Wende-Unternehmen.
Sie orientieren sich dabei am Zeitverlauf und an der Nutzenstiftung für die jeweiligen Bezugsgruppen. Die Grafik zeigt, dass der Nutzen bereits in der Phase des Reife-Unternehmens zurückgeht und in der Phase des Wende-Unternehmens immer weiter abnimmt. Gleichzeitig wird durch die gestrichelten Abwärtslinien markiert, dass es grundsätzlich in allen vier Phasen zur Verringerung des Nutzens und damit zu einer Krise kommen kann. Ziel einer Unternehmung muss es demnach sein, den Eintritt in die Reife- oder Wendephase möglichst zu vermeiden oder diese Phasen wieder zu verlassen. Deshalb versuchen erfolgreiche Unternehmen, deren „Nutzenpotentiale gegen Ende ihrer Wachstumsphase zur Reife neigen“, durch ein entsprechendes Verhalten wieder in die Pionierphase einzutreten (Pümpin und Prange 1991, S. 139). Da diese Prozesse immer wieder notwendig werden, ergibt sich letztlich ein spiralförmiger Verlauf der Unternehmensentwicklung. Allerdings gelingt diese permanente Verjüngung nur den wenigsten Unternehmen. Trotzdem bleibt es die Hauptaufgabe für das Management von Reife- und Wende-Unternehmen, den Ausbruch aus diesen Phasen durch eine Revitalisierung des Unternehmens zu bewerkstelligen (Pümpin und Prange 1991, S. 139 ff.).
Viele weitere Modelle
Weitere, besonders im deutschsprachigen Raum bekannte Modelle sind z.B. das „Organisationsdynamische Entwicklungs-Modell“ von Krüger (Krüger 1994, S. 344) und das Lebenszyklus-Modell von Lievegoed/Glasl (Glasl und Lievegoed 2016, S. 60 ff.). Im Rahmen dieses Artikels wird allerdings auf eine weitere und genaue Darstellung einzelner Modelle verzichtet. Stattdessen wird diesbezüglich auf eine Vielzahl bereits vorhandener Veröffentlichungen verwiesen (vgl. z.B. Krüger 1994; Stein 2000; Nischalke 2006; Vahs 2012; Niermann und Schmutte 2014).
Allgemeine Aussagen über die Entwicklung eines Unternehmens
Abschließend können aus Sicht der Lebenszyklus-Modelle über die Entwicklung eines Unternehmens eine Reihe allgemeiner und zusammenfassender Aussagen gemacht werden (vgl. Pümpin und Prange 1991):
- Die Entwicklung von Unternehmen verläuft diskontinuierlich, sie hat oft längere stabile Phasen und kurze Phasen der Krise.
- Krisen können Zwischen- oder auch Endpunkte der Unternehmensentwicklung sein. Sie sind nicht nur dysfunktional, sondern Innovation erzeugen und Mittel gegen Beharrungstendenzen sein. Krisen können aber auch zum Tod der Unternehmung führen.
- Unternehmen reifen - wobei "Reife" in dem Zusammenhang häufig negativ interpretiert wird da danach für viele der Niedergang droht.
- In einigen Modellen wird ausdrücklich auf die Möglichkeit zum Rücksprung auf eine frühere Entwicklungsstufe hingewiesen.
Außerdem kann in Anlehnung an Miller und Friesen (Miller et al. 1984) festgehalten werden, dass nicht alle Unternehmen alle Phasen durchlaufen müssen, sich der Phasenverlauf an sich zwischen den Unternehmen unterscheiden kann, einzelne Phasen eher unabhängig voneinander sind und es keine gesetzmäßige Reihenfolge gibt (Nischalke 2006, S. 20).
Kritische Bewertung, Einordnung und Zusammenfassung
Alle Modelle basieren auf einer Analogie zum Lebenszyklus von Organismen, deren Werden und Vergehen gewissermaßen „vorprogrammiert“ ist. Diese Übertragung und das damit mittransportierte Bild vom unausweichlichen Tod einer Organisation wird bereits sehr früh in Frage gestellt. So kritisiert beispielsweise Edith Penrose (1952) die Aussage von Boulding (1950), dass sich Unternehmen unausweichlich auf ihren Tod hinbewegen. Aus ihrer Sicht gibt es aufgrund empirischer Beobachtungen keinerlei Gründe, warum Organisationen unausweichlich sterben sollten. Außerdem haben ihrer Ansicht nach die Phasen im Lebenszyklus auch nicht unbedingt etwas mit dem Alter der Organisation zu tun. Diese Kritik wird im Laufe der Jahrzehnte von ganz unterschiedlichen Forscherinnen und Forschern immer wieder ähnlich erhoben (vgl. Whetten 1987, S. 336; vgl. auch Nischalke 2006, S. 21 f.; Bergt 2012, S. 18 ff.; Krüger 1994, S. 343 f.; Stein 2000, S. 33; Pümpin und Prange 1991, S. 42 ff.).
Trotz aller Schwächen werden Lebenszyklus-Modelle bis heute in der wissenschaftlichen Argumentation weiter verwendet (vgl. zu den Gründen z.B. Whetten 1987, S. 339) und finden inzwischen zunehmend Eingang in die NPO-Forschung (vgl. auch Fleßa 2015; Friz et al. 2010; Gmür 2010; Lichtensteiner 2012). Eine Übertragung des Modells von Greiner auf Nonprofit-Organisationen wurde von Hasenfeld und Schmid bereits 1989 vorgenommen (vgl. dazu Maier und Meyer 2013, 205 ff.). Weitere Übertragungen finden sich z.B. auf Ordensgemeinschaften (Saarinen 2001) und auf Verbände (Velsen-Zerweck 1998; Witt et al. 2006; Heilmair 2009). Heilmair bezieht sich dabei auf die Phasen „Gründung“, „Wachstum“, „Beständigkeit“, „Schrumpfung“, „Auflösung“ und „Neu-Orientierung“ und findet in ihrer Untersuchung heraus, dass sich ca. 20 % der von ihr befragten Verbände in der Schrumpfungsphase und ca. 16 % in der Phase der Neuorientierung sehen (Heilmair 2009, S. 93).
Zusammenfassend kann gesagt werden, dass Lebenszyklus-Modelle dazu dienen, kritische Situationen in der Entwicklung einer Organisation auf dem Hintergrund einer längeren (Lebens-)Perspektive, die sich auf bestimmte Phasen bezieht, einzuordnen und zu erklären.
Verwendete Literatur:
Bergt, Torsten (2012): Schnell wachsende Organisationen. Zur Mannigkfaltigkeit einer begrifflichen Einheit. Norderstedt: GRIN Verlag GmbH.
Fleßa, Steffen (2015): Nonprofit-Organisationen zwischen Enthusiasmus und Professionalisierung. In: Leidfaden 4 (4), S. 4–9.
Friz, Albrecht; Hanselmann, Paul Gerhardt; Stark, Wolfgang; Hübner, Ingolf (2010): Wandel begleiten, Veränderung gestalten. Stuttgart: Kohlhammer.
Glasl, Friedrich; Lievegoed, Bernard (2016): Dynamische Unternehmensentwicklung. Grundlagen für nachhaltiges Change Management. 5., erweiterte und aktualisierte Auflage. Bern, Stuttgart: Haupt Verlag; Verlag Freies Geistesleben.
Gmür, Markus (2010): Strategien für NPO – eine Typologie. In: Verbands-Management (VM) 36 (1), S. 6–17.
Greiner, Larry (1972): Evolution and Revolution as Organizations Grow. In: Harvard Business Review Juli - August, S. 37–46.
Großmann, Steffen (2014): Konflikte und Krisen in Familienunternehmen. Göttingen: V&R Unipress.
Heilmair, Astrid (2009): Risikomanagement in Verbänden. Wiesbaden: Gabler Verlag / GWV Fachverlage GmbH Wiesbaden.
Krüger, Wilfried (1994): Organisation der Unternehmung. 3., verbesserte Auflage. Stuttgart, Berlin, Köln: Kohlhammer-Verlag.
Lichtensteiner, Hans (2012): Wenn Werte den Fortschritt hemmen. Wie Not-for-Profit-Organisationen Tradition mit Innovation verknüpfen können. In: OrganisationsEntwicklung 2012 (3), S. 33–38.
Maier, Florentine; Meyer, Michael (2013): Organisation von NPOs. In: Ruth Simsa, Michael Meyer und Christoph Badelt (Hg.): Handbuch der Nonprofit-Organisation. 5., überarbeitete. Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag, S. 205–225.
Meffert, Heribert (1994): Marketing-Management. Analyse - Strategie - Implementierung. Nachdruck 1997. Wiesbaden: Gabler.
Miller, Danny; Friesen, Peter H.; Mintzberg, Henry (1984): Organizations. A quantum view. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall.
Mintzberg, Henry (1984): Power and Organization Life Cycles. In: The Academy of Management Review 9 (2), S. 207.
Niermann, Peter F.-J.; Schmutte, Andre M. (Hg.) (2014): Exzellente Managemententscheidungen. Methoden,
Handlungsempfehlungen, Best Practices. Wiesbaden: Springer-Gabler.
Nischalke, Peter (2006): Die Organisation wachsender Unternehmen. München: Hampp.
Pümpin, Cuno; Prange, Jürgen (1991): Management der Unternehmensentwicklung. Frankfurt/Main, New York: Campus-Verl.
Saarinen, Martin F. (2001): The life cycle of a congregation. Bethesda, Md.: Alban Institute.
Stein, Volker (2000): Emergentes Organisationswachstum. Eine systemtheoretische „Rationalisierung“. München: Hampp.
Vahs, Dietmar (2012): Organisation. Ein Lehr- und Managementbuch. 8., überarb. und erw. Aufl. Stuttgart: Schäffer-Poeschel.
Velsen-Zerweck, Burkhard (1998): Dynamisches Verbandsmanagement. Wiesbaden: Deutscher Universitätsverlag.
Whetten, David A. (1987): Organizational Growth and Decline Processes. In: Annual Review of Sociology Vo. 13, S. 335–358.
Witt, Dieter; Velsen-Zerweck, Burkhard von; Thiess, Michael; Heilmair, Astrid (2006): Herausforderung Verbändemanagement.
Wiesbaden: Gabler.