(Quelle: eigene Darstellung nach Cameron et al. 1987a, S. 128)

Auf einige Punkte dieser Liste wird im Folgenden kurz eingegangen. 

Zunächst ist festzuhalten, dass schrumpfende Organisationen zu einer größeren Zentralisierung neigen und gleichzeitig weniger auf eine langfristige Planung setzen. Eine schrumpfende Organisation scheint demnach auch wenig innovativ zu sein. Stattdessen werden „Sündenböcke“ gesucht und Widerstände gegenüber Veränderungen praktiziert. Parallel dazu verweist die Liste auf einen erhöhten Personaleinsatz im administrativen Bereich sowie auf eine abnehmende Moral. Zudem werden die finanziellen Spielräume geringer, die Interessen von Untergruppen werden lauter und die Glaubwürdigkeit der Leitenden lässt nach, was u.a. zu einem vermehrten Auftreten von Konflikten führt.

Trotz aller Unterschiedlichkeit wird deutlich, dass es bei den Auswirkungen einer organisationalen Schrumpfung häufig um die Frage geht, ob sich die Organisation durch die Schrumpfung an veränderte Bedingungen anpassen kann, oder ob das durch unterschiedlichste Anpassungshemmnisse erschwert wird. 

Hüttemann steuert mit seiner Untersuchung von Anpassungshemmnissen, die einen notwendigen Schrumpfungsprozess verzögern können, wichtige Erkenntnisse zur Frage der Auswirkungen bei. Er nennt hier beispielsweise Umstellungskosten, die durch die Schrumpfung verursacht werden, Zielkonflikte oder die Zentralisation von Entscheidungen und eine dadurch verursachte abnehmende Partizipation der Mitarbeitenden. Weitere Beispiele für Anpassungshemmnisse sind Personalabbauprobleme (z.B. durch Kündigungsschutz), Begleiterscheinungen beim verbleibenden Personalbestand (z.B. Veränderung der Motivation der Verbleibenden, Abnahme der Arbeitsplatzsicherheit, Zunahme aktiver Kündigungen) oder der Widerstand bei den Führungskräften gegenüber Anpassungen in der Schrumpfung, die diese Begleit-erscheinungen vermeiden wollen (Hüttemann 1993, S. 26 ff.). Grundsätzlich stehen sich bezüglich der Wirkung von Schrumpfungsprozessen zwei Positionen gegenüber: Entweder kann die Schrumpfung als ein Hindernis oder als ein Katalysator für Anpassung und Innovation verstanden werden (McKinley et al. 2014, S. 88).

Im Zusammenhang mit dem Anpassungsverhalten in Schrumpfungsprozessen kann ein weiterer Effekt, der nicht selten auftritt, beobachtet werden. Er wird als organisatorische (strukturelle) „Hysterese“ bezeichnet. Darunter ist im Allgemeinen ein Zurückbleiben der Schrumpfungswirkung hinter dem angestrebten Effekt zu verstehen (vgl. Höge 1995, S. 136; Hüttemann 1993, S. 26). Beispielsweise ist davon auszugehen, dass sich die notwendigen Regelungen in einem Unternehmen, das von einer Belegschaft von 300 auf 1000 Personen wächst, entsprechend ausweiten und differenzieren. Umgekehrt kann aber nach dem Konzept der organisatorischen Hysterese nicht davon ausgegangen werden, dass sich diese Regelungen bei einer Schrumpfung der Belegschaft wieder im gleichen Maße verringern. Anders formuliert wird durch organisationales Schrumpfen nur selten ein symmetrisches Anpassungsverhalten erreicht. 

Es kann somit festhalten werden, dass eine Schrumpfung nicht automatisch zu einer Komplexitätsreduktion führt. Kurzfristig wird sogar damit zu rechnen sein, dass die Komplexität zunehmen kann (Höge 1995, S. 137). Damit wird auf einen wichtigen Sachverhalt hingewiesen, der im Vollzug von Schrumpfungsprozessen leicht zu übersehen ist.

Formale Auswirkungsperspektive

Neben dieser, eher an inhaltlichen Faktoren ausgerichteten Perspektive auf Auswirkungen beschäftigt sich eine andere Perspektive eher mit Überlegungen zur formalen Wirkung von Schrumpfungsprozessen in Organisationen. Zu nennen sind hier folgende vier formale Aspekte: Bei der „Funktionsverbesserung“ geht es um die Frage, ob die vorhandenen Funktionen einer Organisation effektiver gestaltet werden können. Bei der „Funktionsbeschränkung“ sowie „Funktionsaufgabe/-ausgliederung“ geht es darum, Funktionen in der Organisation zu reduzieren bzw. ganz aufzugeben oder aus der Organisation auszugliedern. Abschließend geht es bei „Struktur- und Prozessveränderungen“ um Überlegungen, wie diese vereinfacht oder zusammengelegt werden könnten (Krüger 1994, 354 f.).

Personale Auswirkungsperspektive – das Survivor-Syndrom

In der Literatur wird das Schrumpfen von Organisationen auch mit dem Abbau von Personal (Downsizing) in Verbindung gebracht (vgl. z.B. Krause et al. 2003; Weiss und Udris 2001). In Anlehnung an Berner (Berner 1999) kann Downsizing als antizipativ oder reaktiv geplante Freisetzung von Mitarbeitenden aus betriebsbedingten Gründen definiert (Weiss und Udris 2001, S. 104) und als eine besondere Form der Auswirkung einer Organisationsschrumpfung angesehen werden. 

Untersuchungen zeigen, dass sich die Beziehung zwischen Unternehmen und Beschäftigten verändert, weil in vielen Wirtschaftsbereichen das Risiko, den Arbeitsplatz zu verlieren, gewachsen ist. Die in früheren Jahren in weiten Teilen der Wirtschaft vorherrschenden impliziten gegenseitigen Erwartungen und Verpflichtungen (z.B. Gewährung von relativer Arbeitsplatzsicherheit gegen die Bereitstellung entsprechender Arbeitsleistung) verlieren zunehmend ihre Geltung. Dieser sogenannte „psychologische Kontrakt“ löst sich mehr und mehr auf (Weiss und Udris 2001, S. 104). Die sich aufgrund dieser Auflösung verändernden Beziehungen zwischen Arbeit gebenden und Arbeit nehmenden Akteurinnen und Akteuren orientiert sich stattdessen immer mehr am Nutzen der Arbeitsleistung. Nur solange die Mitarbeitenden dem Unternehmen den geforderten Nutzen bieten, verbleiben sie im Unternehmen (Krause et al. 2003, S. 358). Als Gründe für diese Entwicklung werden wirtschaftliche Prozesse wie z.B. die Globalisierung oder der steigende Konkurrenzdruck, aber auch Missmanagement verantwortlich gemacht (vgl. Weiss und Udris 2001, S. 105).

Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die nicht freigesetzt bzw. entlassen werden, werden in der Literatur häufig als „Survivors“ (Überlebende) benannt. Daneben werden die Entlassenen als „Opfer“ und die für die Entlassungen Verantwortlichen als „Täter“ bezeichnet (vgl. Weiss und Udris 2001, S. 104). In Downsizing-Prozessen werden einige Anstrengungen unternommen, die „Opfer“ zu unterstützen (z.B. durch Abfindungen). Wenig Aufmerksamkeit wird bisher den verbleibenden „Survivors“ geschenkt. Aber gerade bei den im Unternehmen verbleibenden Mitarbeitenden wirken sich Personalabbauprozesse nachhaltig aus:

                 „Auf Gruppenebene war eine Tendenz zur Verschlechterung des sozialen Klimas feststellbar. Dies zeigte sich u.a. im                        steigenden Konkurrenzdruck, in der Zunahme von Intrigen (Mobbing), im Kampf um Ressourcen, im Verlust eingespielter                  Arbeitsteams und in Schuldzuschreibungen.“ (Weiss und Udris 2001, S. 106; Hervorh. i.O.)

Das Zitat zeigt, dass sich gerade unter Mitarbeitenden, die in einer vom Personalabbau betroffenen Organisation verbleiben, beispielsweise das soziale Klima verschlechtern und die Konkurrenz untereinander steigen kann. Bei Mitarbeitenden, besonders der jüngeren Generation, kann das unter diesen Bedingungen zu einer Abnahme der Bindung an die Organisation führen, was wiederum die Bereitschaft zu einem Wechsel der Arbeitsstelle erhöhen könnte (Weiss und Udris 2001, S. 106; vgl. auch Krause et al. 2003, S. 360).

Verwendete Literatur:

Berner, Samuel (1999): Reaktionen der Verbleibenden auf einen Personalabbau. St. Gallen. Online verfügbar unter https://www.econbiz.de/Record/reaktionen-der-verbleibenden-auf-einen-personalabbau-berner-samuel/10004550616, zuletzt geprüft am 03.01.2024.

Cameron, Kim; Whetten, David A.; Myung, U. Kim (1987a): Organizational Dysfunctions of Decline. In: The Academy of Management Journal Vol. 30, No 1 (Mar. 1987), S. 126–138.

Höge, Robert (1995): Organisatorische Segmentierung. Ein Instrument zur Komplexitätshandhabung. Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag und Gabler Verlag

Hüttemann, Hans Hermann (1993): Anreizmanagement in schrumpfenden Unternehmungen. Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag.

McKinley, William; Latham, Scott; Braun, Michael (2014): Organizational Decline and Innovation: Turnarounds and downward Spirals. In: Academy of Mangagemnt Review 2014 (January 1, 2014 vol. 39 no.), S. 88–110.

Krause, Andreas; Stadil, Timo; Bünke, Jessica (2003): Auswirkungen von Downsizing-Maßnahmen auf das organisationale Commitment der verbleibenden Mitarbeiter: Ein Vorher-Nachher-Vergleich. In: Gruppendynamik 34 (4), S. 355–372. Online verfügbar unter https://link.springer.com/article/10.1007/s11612-003-0038-6, zuletzt geprüft am 03.01.2024.

Krüger, Wilfried (1994): Organisation der Unternehmung. 3., verbesserte Auflage. Stuttgart, Berlin, Köln: Kohlhammer-Verlag.

Weiss, Vera; Udris, Ivars (2001): Downsizing und Survivors. In: Arbeit 10 (2), 103-121.